Duurzaam ondernemen binnen de NOM
In 2025 heeft de NOM verdere stappen gezet in de verduurzaming van het kantoorpand. In samenwerking met Comforest is een volledige luchtdichtheidsmeting uitgevoerd. Hieruit kwamen meerdere aandachtspunten naar voren, onder meer ten aanzien van de CV-installatie, de luchtbehandeling en warmteverlies.
Aansluitend heeft de NOM samen met Comforest een verdiepend onderzoek uitgevoerd binnen de eigen afdelingen. In diverse ruimtes zijn sensoren geplaatst en zijn de bestaande meters vervangen door slimme meters. Uit de analyse blijkt dat de luchtkwaliteit in sommige gevallen matig is en dat het energie- en gasverbruik aanzienlijk kan worden verbeterd.
Vanuit de European Digital Innovation Hub is daarnaast een innovatieproject gestart rond autonome installaties. In een consortium met een bouwbedrijf, een sensoriekbedrijf, een kennisinstelling en een verduurzamingsspecialist wordt op basis van de verzamelde data gewerkt aan een integraal plan voor verdere verduurzaming van het pand.
Tegelijkertijd is de NOM in gesprek met de verhuurder over vervanging van de verouderde CV-installatie door een duurzamer alternatief. Hiermee worden gerichte stappen gezet naar een energiezuiniger en gezonder gebouw.
NOM als werkgever
Voor een kennisintensieve organisatie als de NOM blijven medewerkers het belangrijkste kapitaal. Alleen met betrokken, deskundige en wendbare professionals kunnen maatschappelijke en economische opgaven worden gerealiseerd. Ook in 2025 is daarom nadrukkelijk geïnvesteerd in een prettige, professionele en toekomstbestendige werkomgeving, waarin ruimte is voor ontwikkeling, eigenaarschap en samenwerking.
In 2025 bleef de organisatie zich verder ontwikkelen. Het personeelsbestand groeide door, zowel door instroom van nieuwe collega’s als door interne verschuivingen. Tegelijkertijd was er blijvende aandacht voor vitaliteit, werkdruk, leiderschap en strategische personeelsplanning
In één oogopslag
100
medewerkers
Groei en ontwikkeling
In 2025 is het personeelsbestand verder gegroeid. Waar in het eerste kwartaal sprake was van een relatief hoge instroom, zette deze groei zich in het tweede en derde kwartaal meer gematigd voort. Per saldo nam het aantal FTE toe van 83,93 in het eerste kwartaal naar 90,83 in het derde kwartaal. 2025 eindigde met 87,13 FTE.
De instroom bestond uit medewerkers op uiteenlopende posities, waaronder adviseurs, investment managers, projectmanagers en functies binnen finance & operations, marketing & communicatie en regionale fondsen. Hiermee is gericht geïnvesteerd in het versterken van zowel de primaire processen als de ondersteunende organisatie.
In 2025 vond daarnaast interne doorstroom plaats. Deze interne mobiliteit draagt bij aan kennisbehoud en continuïteit binnen de organisatie. Tegelijkertijd was er sprake van uitstroom, onder andere binnen Innoveren en Communicatie. Dit vraagt blijvend aandacht voor werving, onboarding en kennisoverdracht, zeker in een organisatie die zich in hoog tempo ontwikkelt en waarin projecten en programma’s voortdurend in beweging zijn.
Strategische personeelsplanning
Ook in 2025 is actief gewerkt aan strategische personeelsplanning. In sessies met directie, management en HR is gekeken naar ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die van invloed zijn op de toekomstige personeelsbehoefte.
Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn het maken van bewuste keuzes in taken en projecten, het kritisch heroverwegen van vacatures en het benutten van mogelijkheden om werk anders te organiseren. De inzet van kunstmatige intelligentie wordt daarbij gezien als een belangrijk middel om de arbeidsproductiviteit te verhogen en medewerkers te ondersteunen in hun werkzaamheden.
Daarnaast groeit het aantal projecten waarvoor meer flexibiliteit nodig is. In de toekomst zal daarom vaker worden gewerkt met projectmatige inzet en tijdelijke samenwerkingen. Externe ontwikkelingen, zoals landelijke programma’s, samenwerking tussen regionale ontwikkelingsmaatschappijen en initiatieven als Nij Begun, kunnen van invloed zijn op de omvang en samenstelling van de organisatie.
Per team zijn de verwachtingen voor de komende jaren uitgewerkt. Binnen Internationaliseren ligt de focus op trade-activiteiten en het innovatiever maken van het bestaande bedrijfsleven. Binnen Innoveren wordt verder ingezet op innovatieprojecten en ecosysteemontwikkeling, met aandacht voor het opleiden van medewerkers in deze rol. Binnen Investeren verschuift de aandacht van groei naar waardecreatie van de portefeuille, in nauwe afstemming met Venture Development.
Bovenstaande grafiek in tabel-vorm:
| Aantal vrouwen | Aantal mannen | |
|---|---|---|
| 2022 | 34 | 40 |
| 2023 | 33 | 46 |
| 2024 | 38 | 50 |
| 2025 | 44 | 56 |
Medewerkers naar gender
Gezondheid en welzijn
Gezondheid en welzijn blijven binnen de NOM nadrukkelijk op de agenda staan. In 2025 bedroeg het totale ziekteverzuim 4,05%, een duidelijke daling ten opzichte van 4,81% in 2024. Daarmee zet de ingezette lijn naar een lager verzuimpercentage zich voort.
Bovenstaande grafiek in tabel-vorm:
| Ziekteverzuim NOM | Landelijk gemiddelde | |
|---|---|---|
| 2023 | 2,84 | 4,6 |
| 2024 | 4,81 | 5,2 |
| 2025 | 4,05 | 5,2 |
Ziekteverzuim
Medewerkerstevredenheid en eNPS
In het voorjaar van 2025 is opnieuw een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd via het Employee Happiness Model van 2DAYSMOOD. De Employee Net Promoter Score (eNPS) kwam uit op 26, een duidelijke stijging ten opzichte van de metingen in 2024.
Medewerkers geven aan vooral de prettige werksfeer en de samenwerking met collega’s te waarderen. Ook de arbeidsvoorwaarden en de balans tussen werk en privé worden positief beoordeeld. Daarnaast wordt het betekenisvolle karakter van het werk en de mogelijkheid om impact te maken in de regio vaak genoemd als belangrijke motivatie.
De uitkomsten bevestigen dat de NOM door medewerkers wordt gezien als een aantrekkelijke werkgever, terwijl tegelijkertijd ruimte blijft voor verdere verbetering, onder meer op het gebied van feedback en interne communicatie.
Training & opleiding
Ook in 2025 is geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers. De tweede editie van de soft skills-trainingen voor Young Professionals is afgerond, met trainingen gericht op klantgericht schrijven, persoonlijke effectiviteit, communiceren met impact en projectmatig werken. Deze trainingen zijn organisatiebreed ingezet en werden positief beoordeeld vanwege hun praktische toepasbaarheid en interactieve werkvormen.
Daarnaast is ingezet op digitale vaardigheden. Alle medewerkers hebben vóór 1 september 2025 de Nationale AI Cursus afgerond. Hiermee is een belangrijke stap gezet in het vergroten van AI-geletterdheid binnen de organisatie. De cursus is inmiddels onderdeel van de onboarding voor nieuwe medewerkers. Op basis van een interne enquête wordt gewerkt aan vervolgstappen, waaronder aanvullende trainingen en kaders voor verantwoord gebruik van AI.
Organisatieontwikkeling en beleid
In 2025 zijn diverse beleidsdocumenten geactualiseerd, waaronder het verzuimprotocol, het arbobeleid en de arbeidsvoorwaardenregeling. Ook het beoordelings- en beloningsbeleid is aangescherpt, met als doel meer duidelijkheid en uniformiteit in de toepassing van HR-beleid.
Daarnaast is gewerkt aan het versterken van de interne organisatie. Zo is verdere digitalisering van HR-processen voorbereid via een centrale HR-hub, met implementatie in de loop van 2025 en livegang begin 2026.
In 2026 wordt deze ontwikkeling voortgezet met de gefaseerde implementatie van aanvullende modules, waaronder de HR-gesprekscyclus en recruitment.
Ook vonden reflecties plaats binnen sectorteams over deskundigheid en slagvaardigheid. De uitkomsten hiervan zijn besproken binnen het managementteam en vormen input voor verdere organisatieontwikkeling.
Uit de verdiepende gesprekken met de sectorteams blijkt dat verdere versterking van deskundigheid wenselijk is langs drie lijnen: gerichte kennisontwikkeling passend bij toekomstige opgaven, structurele kennisdeling en borging, en het versterken van interne en externe netwerken. Op het gebied van slagvaardigheid is behoefte aan meer structuur in overleg en besluitvorming, scherpere rolverdeling en een betere vertaling van reflectie naar concrete acties. Een overkoepelend thema hierbij is het vergroten van eigenaarschap binnen de sectorteams.
Ter ondersteuning hiervan hebben alle sectorteams een voorzitter uit eigen midden benoemd. In het vierde kwartaal vond een startbijeenkomst plaats tussen managementteam en voorzitters, waarin rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge verwachtingen zijn verduidelijkt. Afgesproken is om deze samenwerking te borgen via een structureel kwartaaloverleg gericht op voortgang, afstemming en gezamenlijke leerpunten. Daarnaast wordt in 2026 een aanvullende sessie gepland binnen het strategisch managementteam, specifiek gericht op het jaarplan voor 2027, met betrokkenheid van de voorzitters.